Saber o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ajudar organizações e pessoas a descobrirem o quão eficiente e eficaz está a gestão dos projetos, tanto olhando para estratégia, ferramentas, como também para os aspectos comportamentais.
A maturidade pode ser medida numericamente, o que possibilita identificar o nível atual, como também o crescimento desejável em um determinado período. Vamos entender como aplicar e a traçar metas de crescimento.
Se esse assunto despertou sua curiosidade, ou mesmo se já utiliza um método de maturidade em projetos, venha conosco nessa jornada.
A leitura e entendimento de aplicação de um modelo de maturidade poderá lhe dar ideias de como está seu cenário e onde deseja chegar.
Ótima leitura!
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Introdução
Uma meta sempre desejada em uma organização é a de atingir o estágio de maturidade em gerenciamento de projetos para que os resultados desejados sejam alcançados. Esse estágio garante que os passos estratégicos da organização possuam muito mais chances de serem atingidos de forma eficaz e eficiente.
Nem sempre é tão simples de se atingir essa desejada maturidade, visto que múltiplos fatores e com múltiplas origens podem impactar no processo de alcançá-la.
De uma forma geral, a busca da maturidade em gerenciamento de projeto se dá a partir de um processo de diagnóstico da organização, seguido da análise e determinação dos fatores que impactaram negativamente no diagnóstico realizado.
De posse dos dados obtidos, deve-se enumerar, priorizar e executar ações para que os problemas encontrados sejam mitigados.
Essa situação sugere que projetos de ganho de maturidade tenham seus passos muito bem definidos em um documento, isto é, uma metodologia específica.
2. Diferentes modelos
Não há uma grande quantidade de modelos de maturidade aplicada exclusivamente em Gerenciamento de Projetos – GP. Serão citadas três modelos aqui como exemplo:
- Modelo OPM3
OPM3® é a sigla para “Organizational Project Management Maturity Model”, um produto desenvolvido pelo próprio PMI® e lançado no mercado no final de 2003.
Este modelo pode ser utilizado para medir a maturidade de Gerenciamento de Projetos, Programas e outros aspectos que impactam a maturidade.
- Modelo KPMMM
Modelo adaptado pelo D. Kerzner. É um modelo mais robusto, com 183 questões.
- Modelo MMGP
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP.
Este modelo foi proposto por PRADO (2010) e tem como objetivo quantificar uma nota que indica a maturidade da organização em relação à atividade de gerenciamento de projetos.
É modelo de avaliação setorial, o que possibilita avaliar departamentos distintos dentro de uma organização.
3. O modelo de maturidade
A escrita deste artigo tem como base o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP.
Este modelo foi proposto por PRADO (2010) e tem como objetivo quantificar uma nota que indica a maturidade da organização em relação à atividade de gerenciamento de projetos (GP).
O modelo é composto por sete dimensões, que são:
- Competência em Gestão de Projetos e Programas
- Identifica a capacidade dos envolvidos em gerenciar projetos e programas dentro de uma metodologia que obedeça a padrões consolidados no mercado
- Competência Técnica e Contextual
- Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos técnicos relacionados com o produto (bem, serviço ou resultado) criado, assim como com aspectos da organização (finanças, seu modelo produtivo/distributivo, seus negócios, etc.)
- Competência Comportamental
- Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos comportamentais (liderança, organização, motivação, negociação etc.).
- Alinhamento Estratégico
- Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da organização. Os processos em questão (gestão de portfólio) são executados com a qualidade e agilidade necessárias.
- Metodologia
- Existência de uma metodologia adequada de gerenciamento de projetos e que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado.
- Informatização
- Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o sistema deve ser de fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no momento correto.
- Estrutura Organizacional
- Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o Business Case (caso de negócio) como para a etapa de Implementação. Para o caso da etapa de implementação, geralmente esta estrutura envolve gerentes de projetos, PMO, patrocinador e comitês.
A estrutura é representada pela figura 1:
Figura 1 – Dimensões do Modelo
O modelo mede a capacidade de gerenciamento de projetos em 5 níveis que são:
Nível 1 – Inicial: A empresa não possui uma percepção correta do que sejam projetos e gerenciamento de projetos.
Nível 2 – Conhecido: Este nível representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos.
Nível 3 – Padronizado: Este nível representa a situação em que foi implementada uma plataforma de gerenciamento de projetos.
Nível 4 – Gerenciado: Este nível representa a situação em que a plataforma de gerenciamento de projetos realmente funciona e dá resultados.
Nível 5 – Otimizado: Este nível representa a situação em que a plataforma de gerenciamento de projetos não somente funciona e dá resultados, como também foi otimizada pela prática da melhoria contínua e inovação tecnológica e de processos.
Os níveis são representados na figura 2:
Figura 2 – Níveis de Maturidade
O levantamento é realizado através de 40 (quarenta) perguntas que em conjunto identificam o nível de maturidade do departamento nos cinco níveis, conforme tabela 1, analisando as questões nas opções (A, B, C, D e E) onde cada resposta vale respectivamente: 10 pontos; 7 pontos; 5 pontos; 3 pontos; 0 ponto.
Tabela 1 – Conceituação
Dessa forma, ao realizar o levantamento da maturidade um departamento pode ter um nível de maturidade entre 1 e 5, podendo o resultado ser fracionado como (1.1; 1.2; 1.3;etc.).
Para exemplificar, eis uma questão do modelo que apresenta a seguinte narrativa:
Questão: “Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada”. As opções de resposta para a questão são:
- Letra A: diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os padrões disponíveis, PMBOK, IPMA,Prince2, etc.).
- Letra B: a situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
- Letra C: a situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
- Letra D: Esforços foram iniciados neste sentido.
- Letra E: Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.
4. O resultado
Ao realizar o levantamento e ter o resultado, uma análise deve ser realizada em todas as questões, com o objetivo de identificar os pontos de atenção e quais precisam de ação de curto, médio e longo prazo.
Um exemplo de avaliação pode ser o de avaliar o porquê de uma determinada questão está como letra D ou E.
Essa análise dever ser realizada utilizando um gráfico como o de exemplo:
Gráfico 1 – Análise de Resultados
No gráfico são apresentados os resultados que mostram que do total de 40 questões, 20 deram letra D.
Ainda como análise, 6 questões deram letra E, 4 foram C. Nessa somatória, tem-se 30 questões, pois as 10 questões do nível 5 de maturidade não foram inseridas.
Outra maneira de agrupar os resultados é com a utilização do diagrama de Ishikawa.
Figura 3 – Ishikawa (Pmbok 2017)
No exemplo da figura 3 o gráfico analisa as causas que estão provocando a má qualidade do produto.
O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para identificar os itens que podem causar a baixa maturidade em Gerenciamento de Projetos.
5. Plano de crescimento
Uma vez que se sabe a situação atual, o próximo passo é elaborar um plano de crescimento para os horizontes de 1, 2, 3, 5 ou mais anos.
A análise das causas deve ser realizada tendo objetivo realistas.
Um exemplo é o de que uma determinada questão que foi colocada como letra D precisa ser colocada como C ou B em um período de um ano.
Se a empresa conseguir chegar a B seria um bom cenário, mas a análise realista diz que somente chegará em C. Então o melhor é deixar a meta para a letra C no primeiro ano e B somente para o segundo ano.
Como isso, se uma empresa tiver o resultado de 1,8 pontos de maturidade na primeira avaliação e fizer uma simulação realista, ela conseguirá visualizar qual será seu avanço para o primeiro, segundo e demais anos.
6. Conclusão
Vimos neste artigo que identificar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ajudar uma organização a entender como está o cenário atual.
Vimos ainda que, uma vez que se conhece o cenário atual, é possível traçar um plano de crescimento para os horizontes dos próximos anos.
Esperamos que este conteúdo desperte a curiosidade em identificar quão madura a organização que você participa está.
Compartilhe seus insights com mais pessoas para que juntas possam debater e amadurecer o assunto e o conhecimento sobre essa importante avaliação.
Ficamos por aqui! até a próxima.
Messias Reis