A cultura organizacional é composta por valores, costumes, crenças, hábitos e normas compartilhadas por todos os colaboradores de uma organização. Da mesma forma, quando falamos em agilidade, a cultura ágil vem dos costumes, da forma de pensar e agir das pessoas, dos processos ágeis estabelecidos e compartilhados pelos times.
Para que a empresa tenha, de fato, uma cultura de agilidade, primeiro, então, é necessário o conhecimento das boas práticas de agilidade. A partir do conhecimento do assunto pelos colaboradores, fomentamos o pensamento ágil. Esse pensamento, em seguida, deve ser colocado em prática e refletido nos processos.
Com os processos estabelecidos e seguidos pelos times, criamos os hábitos, não só pensando, mas também agindo de maneira ágil. Assim, os processos seguidos e repetidos por todos, acabam se incorporando na cultura da empresa.
Ativando o pensamento ágil
Para criar o mindset ou pensamento ágil, é preciso compartilhar conhecimento do tema com os times. Essa jornada pode ser ativada com a busca de conhecimento dos colaboradores da empresa ou através da promoção de debates, cursos e workshops. O importante, nesse momento, é que o conhecimento de boas práticas seja acessível e amplamente difundido na organização.
No caminho do sucesso dos projetos, é sempre muito importante apoiar e capacitar os times para que possam ter um alto desempenho. A partir do despertar do conhecimento, deve se entender como podem não só ter um pensamento ágil, mas como criar, de fato, um comportamento ágil. Assim, com o acesso ao conhecimento, damos segurança necessária para atuação e o empoderamento dos membros do time.
Desenvolvendo o comportamento ágil
Para partirmos do pensamento ágil e aplicarmos as boas práticas de agilidade, passamos por estabelecer uma governança ágil e enxuta para empresa. Ou seja, por meio dos processos, essa governança ágil e enxuta determinará como os projetos deverão ser tocados com suas respectivas regras, artefatos, cerimônias e funções dos membros dos times ágeis.
Para que os processos sejam, de fato, utilizados na prática, precisamos também estabelecer iniciativas para engajar os líderes e os times de todas as áreas. Novos processos sempre gerem impactos nas áreas e no dia a dia das pessoas. Por isso, deverá ser feita uma coalisão das lideranças e uma comunicação clara da importância das mudanças propostas nos novos processos estabelecidos.
Dentro da organização existirão as áreas que podem adotar de forma mais natural e rápida o comportamento ágil, enquanto outras, mais tradicionais, necessitarão de um apoio especial para mudança de pensamento em seu setor. Por isso, é muito importante ter uma comunicação clara e efetiva para que todos os níveis hierárquicos possam se envolver, debater e encontrar caminhos para conexão com toda organização e obterem o desenvolvimento do comportamento ágil.
Estabelecer a agilidade na cultura da empresa
O agir das pessoas, conforme os processos de agilidade estabelecidos, criam as rotinas e os hábitos que se incorporam na cultura. Esses hábitos são extremamente importantes para que a empresa, como um todo, consiga solidificar as mudanças propostas e alcançar resultados com a nova cultura de agilidade.
Estabelecer uma cultura integrando as diversas áreas e setores leva tempo e necessita, além dos processos, do engajamento das pessoas. Partindo daquilo que é mais importante para os projetos que é gerenciar as pessoas, conseguimos alcançar resultados que motivam os times nas entregas que devem ser feitas, diariamente.
Entendemos e destacamos aqui que os principais pilares da gestão de projetos que contribuem com a formação da cultura de agilidade da empresa são a gestão das pessoas, a gestão de mudanças e os processos estabelecidos de toda a organização.
Assim, pessoas com conhecimento e bem-preparadas em agilidade, entendendo o porquê e a necessidade das mudanças, criam condições para os processos e as rotinas tornem, de fato, hábitos na proposta de agilidade de todas as áreas da empresa e, consequentemente, adicionando o comportamento ágil a cultura organizacional.