Mundo de Projetos – Consultoria em Gerenciamento de Projetos

Categoria: Gestão de Projetos

  • Por que devemos criar uma Metodologia Híbrida de Gestão de Projetos?

    A metodologia hibrida em gerenciamento de projetos vem para ajudar as empresas na formação de um método único de modo a atender a cultura organizacional de cada empresa, valores, normas e expectativas. 

    Nesse artigo, vamos falar um pouco sobre o processo de criação dessa metodologia e a importância dela nas organizações. 

    Esse assunto chamou sua atenção e tem curiosidade como iniciar o processo para criação de Metodologia Hibrida usando PMBOK e SCRUM? Continue a leitura desse artigo que vamos entender melhor sobre. 

    1. Levantando a situação atual da empresa 

     Antes de iniciar a criação da metodologia hibrida é importante para fazermos o levantamento do que já temos na organização.

    Como é trabalhado o gerenciamento de projetos, para que assim seja realizado a adequação de acordo com o cenário de cada empresa, que é única, que tem cultura, valores, normas e expectativas singulares. 

     Nem sempre as empresas tem uma cultura de gerenciamento de projetos, não há metodologia e as vezes há uma metodologia que não é utilizada, e um dos principais desafios é criar a metodologia única por empresa, e torná-la usual e adaptável para cada tipo de projeto da organização. 

     2. Definindo que é projeto 

     Após levantar a situação atual da empresa e todos os artefatos e processos usados na organização, é necessário definir o que é projeto dentro da organização, para essa definição usamos o Protocolo de Manchester conforme figura abaixo: 

    Figura 1 – Protocolo de Manchester

    O Protocolo de Manchester é utilizado pelos profissionais de saúde para identificar o risco do quadro em questão. Trazemos ele para o mundo de projetos para definirmos o que realmente é Ações, Projetos ou Processos dentro da empresa, para entendermos melhor isso classificamos como R1, R2, R3 e R4 conforme tabela abaixo: 

    Figura 2 – Protocolo de Manchester em projetos

    Para cada uma das classificações acima temos uma ação a ser tomada, como podemos ver: 

    R1 – Sem fila de espera. Rotinas. Resolver em até 4 semanas; 

    R2 – Entra na fila. Resolver em até 4 semanas; 

    R3 – Demandas com atendimento programado até 4 semanas; 

    R4 – São projetos e devem ter metodologia para serem gerenciados => Tratar como Projeto conforme metodologia PMO; 

    R5 – Melhoria contínua em busca de excelência => Tratar como Projeto conforme metodologia do PMO, podendo utilizar de forma complementar as metodologias de melhoria de Processos com Lean, Six Sigma, Kanban, etc. 

    3. Definindo a Classificação de projetos 

     Após definirmos o que é projeto na organização precisamos definir quais os tipos de projetos que teremos, qual a Classificação dos mesmo por complexidade (Baixa, Média e Alta), para assim definirmos qual metodologia seguir no gerenciamento (Hibrida, Scrum ou Preditiva), e quais artefatos serão necessários para cada tipo de complexidade. 

     4. O que é a metodologia hibrida e quando devemos usar? 

     A metodologia hibrida de Gerenciamento de projetos pode trazer tanto práticas do PMBOK como práticas de frameworks como o SCRUM. E o ideal é adaptarmos essa metodologia para singularidade de cada empresa, conforme já descrito nesse artigo. 

    Quando falamos em metodologia hibrida podemos ver a sua representação na figura abaixo: 

    Figura 4 – Representação de Metodologia Híbrida de projetos

    Devemos utilizar um metodologia hibrida quando precisamos de um mínimo controle das atividades do projeto, onde realizamos um plano de Gerenciamento de projetos mais enxuto mas, que tenha informações como risco, custo, tempo, recursos e etc. E, seja identificada que na execução será necessário utilização de práticas ágeis como: Planejamento de Sprint (Sprint Planning),  Reunião diária (Daily Meeting), Revisão da Sprint (Sprint Review) e Retrospectiva da Sprint, pois não temos como definir todas as atividades e pacotes de entrega de um projeto e foi identificado a necessário de entregas contínuas para gerar valor ao cliente. 

    Mesmo quando sabemos todas as entregas do projeto, temos um cronograma definido podemos também usar a metodologia hibrida para controle melhor da execução do projeto, para assim termos uma resposta mais assertiva as mudanças de cada projeto. 

    5. Importância da Metodologia em Gerenciamento de Projetos nas organizações 

    Enfim, a criação de uma Metodologia seja ela Hibrida, Ágil ou Preditiva deve atender a necessidade de mercado de cada empresa, entender se para aquela organização qual cenário é o mais real e adaptar para melhoria contínua do processo. Essa metodologia uma vez definida deve sempre passar por adaptações ao longo de sua utilização e inovações de acordo como cenário atual de cada organização. A Metodologia não é algo engessado, mas, vem para trazer as empresas um “norte” do como gerenciar o projeto. 

    6. Conclusão 

    Vimos nesse artigo qual é processo para mapear cenário atual de cada empresa, levantar os tipos de projetos e classificá-los conforme a sua complexidade para assim criar uma Metodologia singular para cada tipo de empresa. 

    Também qual é a importância da definição de um método e a necessidade de atualizar sempre. 

    Esperamos que o nosso conteúdo tenha sido foi útil para você neste momento, então não deixe de compartilhá-lo para que mais pessoas também tenham acesso e possam entender um pouco mais sobre a criação de uma metodologia hibrida em Gerenciamento de Projetos .

    Ficamos por aqui e até a próxima!

    Milca Delmônico

     

  • Como gerir projetos, programas e portfólio para entregar valor as organizações?

    Saber separar projetos, programas e portfólios dentro das organizações pode se tornar crucial no momento de criar equipes, orçamentos, cronogramas e outros elementos, pois eles possuem características diferentes, embora possam estar conectados. 

    Vamos entender como criar um portfólio com projetos e programas, com objetivo de dar as informações que ajudarão no processo de tomada de decisão. 

    Se o assunto levantou sua curiosidade ou mesmo interesse em entender um pouco mais sobre esse cenário, venha conosco nessa leitura. 

    Aproveite para refletir sobre os projetos que está envolvido, se eles são programas e como estão ou deveriam estar conectados à estratégia da empresa através do portfólio. 

    Ótima leitura e reflexões! 

    1. Introdução 

    Várias são ações que são realizadas dentro das organizações com foco em alcanças os objetivos estratégicos táticos e operacionais, como podemos ver na ilustração: 

    Figura1 – Pirâmide empresarial

    Os objetivos estratégicos estão ligados comumente às missões, visões e valores das organizações, olhando para horizontes de dois, três, cinco ou mais anos. 

    No nível tático são realizadas as ações para entregar resultado à estratégia, através de projetos, programas e outras ações. 

    O operacional lida com a rotina do dia a dia, mantendo a empresa em seu curso, de acordo com as diretrizes definidas nos demais níveis. 

    Essa conexão entre os três níveis pode ocorrer de várias maneiras, e aqui focaremos nessa integração através de Projetos, Programas e Portfólio. 

    Esse ambiente pode ser visualizado na imagem 2. 

    Figura 2 – Ambiente Organizacional

    2. Projeto 

    Projeto pode ser entendido como um esforço empreendido dentro de um tempo limitado que irá gerar serviços, produtos ou resultados, podendo ser a construção de uma casa, levantamento de clima organizacional, criação de um produto ou mesmo uma viagem. 

    Projeto obrigatoriamente precisa ter início, meio e fim. 

    Tudo aquilo que tem início, meio, mas não existe um fim definido deve ser tratado como operação, planos de ação ou processo. 

    Mesmo com a definição de limitação na linha do tempo de projetos, é importante definir o que é projeto para cada organização ou cenário. Vejamos um exemplo: 

    Figura 3 – Projeto

    Uma empresa deseja trocar as cadeiras de uma sala, sendo cinco no total. Haverá um início, meio e fim, mas do ponto de vista da gestão, não há necessidade de criar um projeto para tal demanda, pois pode ser tratada como um plano de ação. 

     Algumas saídas para definir o que é ou não projeto pode ser a quantidade de horas ou duração. Como explicação temos: 

    1. Projeto na empresa pode ser tudo aquilo com início meio e fim, com esforço mínimo de duzentas horas; ou; 
    1. Projeto na empresa pode ser tudo aquilo com início meio e fim, com duração mínima de trinta dias. 

    Outros critérios podem ser adotados nas empresas, mas importante que cada uma tenha suas definições de projeto, para não correr o risco de gerenciar projeto como processo e processo como projeto.  

    Figura 4 – Processo

    3. Programa 

    Programa é um conjunto de projetos que possuem objetivos em comum. Quando uma organização determina que vários projetos serão realizados para atingirem uma meta em comum eles farão parte de um programa, como mostra a figura 5.

    Figura 5 – Visão de Programa

    Imaginemos uma empresa que queira crescer 20% em um determinado ano e isso será tratado como projeto.

    Ao detalhar o projeto é definido que, para atingir os 20%, será preciso criar uma filial, aumentar a carteira de clientes em 30% e ainda reduzir a taxa de inadimplência, constas a receber, em 80%. 

    Nesse cenário o projeto ficaria muito robusto e difícil de gerenciar e talvez seja melhor transformá-lo em programa tendo três projetos: 

    • Projeto 1 – Criação da filial 
    • Projeto 2 – Aumento de clientes 
    • Projeto 3 – Redução da inadimplência 

    Todos os projetos estariam ligados aos mesmos objetivos, mas seriam gerenciados de forma individual, mas integrada, como mostra a figura 6. 

    Figura 6 – Visão de Programa 20% +

    4. Portfólio 

    O portfólio é o conjunto de todos os projetos e programas que são gerenciados buscando atingir objetivos estratégicos nas organizações, como podemos visualizar na figura 7. 

    Figura 7 – Visão de Portfólio

    Na imagem 7 podemos ver que um portfólio pode conter programas, que pode sua vez possuem projetos vinculados ou mesmo projetos que, mesmo não estando em nenhum programa, deve fazer parte do portfólio. 

    O portfólio de projetos, quando bem estruturado e gerenciado, ajuda a empresa a responder algumas perguntas como: 

    • Quantos projetos temos? 
    • Quais projetos temos que não deveríamos ter? 
    • Quantos não temos, mas deveríamos ter? 
    • Os resultados estratégicos estão sendo alcançados? 

    Essas e outras perguntas quando respondidas pela gestão estratégica, através da gestão do portfólio, será um instrumento fundamental no processo de tomada de decisão. 

    5. Uma visão de Programa e Portfólio 

    Quando se tem uma visão integrada de Projetos, Programas e Portfólio existe uma imensa possibilidade de analisar a saúde da empresa através dos indicadores. 

    Assim com a estrutura da empresa, diferentes níveis podem precisar de diferentes visões de relatórios para tomar as decisões. 

    A figura 8 nos dá uma noção, através da dados fictícios, de como poderia ser configurado um relatório para análise de portfólio: 

    Figura 8 – Simulação de Portfólio

    Em uma visão resumida e estratégia é possível visualizar quantos projetos a empresa possui, analisando por tipo de serviço, segmento de atuação, percentual de prazo do portfólio, horizontes de término, dentre outros. 

    Neste mesmo painel poderiam estar os programas com seus respectivos projetos. 

    Cada organização pode adotar um critério para definir seus indicadores, mas o que eles precisam é fornecer a informação correta e no tempo exato. 

    6. Uma visão de Projetos 

    Outros níveis de análises podem ser desenvolvidos, para atender os níveis táticos e operacionais da empresa, como podemos ver na ilustração da figura 9. 

    Figura 9 – Visão de Projetos

    Aqui podemos ter uma visão mais tática e operacional, olhando para os números de cada projeto, analisando pendências riscos, andamento e outras informações que ajudarão os times a tomarem as melhores decisões. 

    Outros indicadores podem ser criados, a depender da necessidade de cada ambiente. 

    7. Conclusões 

    Vimos Projetos, Programas e Portfólio podem e devem coexistir nas organizações, mas que cada um deles tem as suas particularidades. 

    Podemos perceber a importância de se ter uma sincronia entre os três elementos, uma vez que esses, em conjunto, podem ajudar as empresas a alcançarem seus objetivos. 

    Como conclusão, faremos uma análise da imagem 10, que retrata um cenário de Projetos, Programas e Portfólio. 

    Figura 10 – Governança corporativa

    Com a integração de pessoas engajadas, uma boa camada de governança e uma grande pitada de mudança cultural, os resultados tendem a ser bem satisfatórios.

    8. Um até breve 

    Esperamos que este conteúdo tenha dado uma visão estratégica, tática e operacional de como fazer a gestão de Projetos, Programas e Portfólio. 

    Esperamos ainda que entenda a importância da mudança de cultura para se construir um ambiente organizacional rentável e sustentável. 

    Desejo ótimos projetos e até a próxima. 

    Messias Reis

  • Como identificar a maturidade em Gerenciamento de Projetos

    Saber o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ajudar organizações e pessoas a descobrirem o quão eficiente e eficaz está a gestão dos projetos, tanto olhando para estratégia, ferramentas, como também para os aspectos comportamentais. 

    A maturidade pode ser medida numericamente, o que possibilita identificar o nível atual, como também o crescimento desejável em um determinado período. Vamos entender como aplicar e a traçar metas de crescimento. 

    Se esse assunto despertou sua curiosidade, ou mesmo se já utiliza um método de maturidade em projetos, venha conosco nessa jornada. 

    A leitura e entendimento de aplicação de um modelo de maturidade poderá lhe dar ideias de como está seu cenário e onde deseja chegar. 

    Ótima leitura! 

    1. Introdução 

    Uma meta sempre desejada em uma organização é a de atingir o estágio de maturidade em gerenciamento de projetos para que os resultados desejados sejam alcançados. Esse estágio garante que os passos estratégicos da organização possuam muito mais chances de serem atingidos de forma eficaz e eficiente.  

    Nem sempre é tão simples de se atingir essa desejada maturidade, visto que múltiplos fatores e com múltiplas origens podem impactar no processo de alcançá-la. 

    De uma forma geral, a busca da maturidade em gerenciamento de projeto se dá a partir de um processo de diagnóstico da organização, seguido da análise e determinação dos fatores que impactaram negativamente no diagnóstico realizado.  

    De posse dos dados obtidos, deve-se enumerar, priorizar e executar ações para que os problemas encontrados sejam mitigados.  

    Essa situação sugere que projetos de ganho de maturidade tenham seus passos muito bem definidos em um documento, isto é, uma metodologia específica. 

    2. Diferentes modelos 

    Não há uma grande quantidade de modelos de maturidade aplicada exclusivamente em Gerenciamento de Projetos – GP. Serão citadas três modelos aqui como exemplo: 

    • Modelo OPM3 

    OPM3® é a sigla para “Organizational Project Management Maturity Model”, um produto desenvolvido pelo próprio PMI® e lançado no mercado no final de 2003. 

    Este modelo pode ser utilizado para medir a maturidade de Gerenciamento de Projetos, Programas e outros aspectos que impactam a maturidade. 

    • Modelo KPMMM 

    Modelo adaptado pelo D. Kerzner. É um modelo mais robusto, com 183 questões. 

    • Modelo MMGP 

    Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP. 

    Este modelo foi proposto por PRADO (2010) e tem como objetivo quantificar uma nota que indica a maturidade da organização em relação à atividade de gerenciamento de projetos.  

    É modelo de avaliação setorial, o que possibilita avaliar departamentos distintos dentro de uma organização. 

    3. O modelo de maturidade 

    A escrita deste artigo tem como base o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP. 

    Este modelo foi proposto por PRADO (2010) e tem como objetivo quantificar uma nota que indica a maturidade da organização em relação à atividade de gerenciamento de projetos (GP).   

    O modelo é composto por sete dimensões, que são: 

    • Competência em Gestão de Projetos e Programas 
      • Identifica a capacidade dos envolvidos em gerenciar projetos e programas dentro de uma metodologia que obedeça a padrões consolidados no mercado 
    • Competência Técnica e Contextual 
      • Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos técnicos relacionados com o produto (bem, serviço ou resultado) criado, assim como com aspectos da organização (finanças, seu modelo produtivo/distributivo, seus negócios, etc.) 
    • Competência Comportamental 
      • Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos comportamentais (liderança, organização, motivação, negociação etc.). 
    • Alinhamento Estratégico 
      • Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da organização. Os processos em questão (gestão de portfólio) são executados com a qualidade e agilidade necessárias. 
    • Metodologia 
      • Existência de uma metodologia adequada de gerenciamento de projetos e que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. 
    • Informatização 
      • Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o sistema deve ser de fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no momento correto. 
    • Estrutura Organizacional 
      • Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o Business Case (caso de negócio) como para a etapa de Implementação. Para o caso da etapa de implementação, geralmente esta estrutura envolve gerentes de projetos, PMO, patrocinador e comitês. 

    A estrutura é representada pela figura 1:

    Figura 1 – Dimensões do Modelo

    O modelo mede a capacidade de gerenciamento de projetos em 5 níveis que são: 

    Nível 1 – Inicial: A empresa não possui uma percepção correta do que sejam projetos e gerenciamento de projetos. 

    Nível 2 – Conhecido: Este nível representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos. 

    Nível 3 – Padronizado: Este nível representa a situação em que foi implementada uma plataforma de gerenciamento de projetos. 

    Nível 4 – Gerenciado: Este nível representa a situação em que a plataforma de gerenciamento de projetos realmente funciona e dá resultados. 

    Nível 5 – Otimizado: Este nível representa a situação em que a plataforma de gerenciamento de projetos não somente funciona e dá resultados, como também foi otimizada pela prática da melhoria contínua e inovação tecnológica e de processos. 

    Os níveis são representados na figura 2:

    Figura 2 – Níveis de Maturidade

    O levantamento é realizado através de 40 (quarenta) perguntas que em conjunto identificam o nível de maturidade do departamento nos cinco níveis, conforme tabela 1, analisando as questões nas opções (A, B, C, D e E) onde cada resposta vale respectivamente: 10 pontos; 7 pontos; 5 pontos; 3 pontos; 0 ponto. 

    Tabela 1 – Conceituação

    Dessa forma, ao realizar o levantamento da maturidade um departamento pode ter um nível de maturidade entre 1 e 5, podendo o resultado ser fracionado como (1.1; 1.2; 1.3;etc.). 

    Para exemplificar, eis uma questão do modelo que apresenta a seguinte narrativa: 

    Questão: “Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada”. As opções de resposta para a questão são: 

    1. Letra A: diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os padrões disponíveis, PMBOK, IPMA,Prince2, etc.).
    2. Letra B: a situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
    3. Letra C: a situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
    4. Letra D: Esforços foram iniciados neste sentido.
    5. Letra E: Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

    4. O resultado 

    Ao realizar o levantamento e ter o resultado, uma análise deve ser realizada em todas as questões, com o objetivo de identificar os pontos de atenção e quais precisam de ação de curto, médio e longo prazo. 

    Um exemplo de avaliação pode ser o de avaliar o porquê de uma determinada questão está como letra D ou E. 

    Essa análise dever ser realizada utilizando um gráfico como o de exemplo:

    Gráfico 1 – Análise de Resultados

    No gráfico são apresentados os resultados que mostram que do total de 40 questões, 20 deram letra D. 

    Ainda como análise, 6 questões deram letra E, 4 foram C. Nessa somatória, tem-se 30 questões, pois as 10 questões do nível 5 de maturidade não foram inseridas. 

    Outra maneira de agrupar os resultados é com a utilização do diagrama de Ishikawa. 

     

    Figura 3 – Ishikawa (Pmbok 2017)

    No exemplo da figura 3 o gráfico analisa as causas que estão provocando a má qualidade do produto. 

    O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para identificar os itens que podem causar a baixa maturidade em Gerenciamento de Projetos. 

    5. Plano de crescimento 

    Uma vez que se sabe a situação atual, o próximo passo é elaborar um plano de crescimento para os horizontes de 1, 2, 3, 5 ou mais anos. 

    A análise das causas deve ser realizada tendo objetivo realistas.  

    Um exemplo é o de que uma determinada questão que foi colocada como letra D precisa ser colocada como C ou B em um período de um ano.

    Se a empresa conseguir chegar a B seria um bom cenário, mas a análise realista diz que somente chegará em C. Então o melhor é deixar a meta para a letra C no primeiro ano e B somente para o segundo ano. 

    Como isso, se uma empresa tiver o resultado de 1,8 pontos de maturidade na primeira avaliação e fizer uma simulação realista, ela conseguirá visualizar qual será seu avanço para o primeiro, segundo e demais anos. 

    6. Conclusão 

    Vimos neste artigo que identificar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ajudar uma organização a entender como está o cenário atual. 

    Vimos ainda que, uma vez que se conhece o cenário atual, é possível traçar um plano  de crescimento para os horizontes dos próximos anos. 

    Esperamos que este conteúdo desperte a curiosidade em identificar quão madura a organização que você participa está. 

    Compartilhe seus insights com mais pessoas para que juntas possam debater e amadurecer o assunto e o conhecimento sobre essa importante avaliação. 

    Ficamos por aqui! até a próxima. 

    Messias Reis