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Líder

Uma das definições para líder, de acordo com o dicionário é: “pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras”.
A palavra influência pode ser entendida como um exemplo, pois o fato de influenciar alguém nos leva a entender que estamos querendo que outras pessoas façam o mesmo ou algo parecido com o que estamos fazendo.
Liderança geralmente não é um posto, mas algo que a pessoa desenvolve e que pode fazer toda diferença ao conduzir um time ou a si mesmo.
O objetivo deste artigo não é o de desenvolver liderança ou mesmo se posicionar como exemplo para ser seguido, mas sim dar uma visão da importância de desenvolver uma mentalidade de liderança multiplicadora em todas as pessoas dentro ou fora do ambiente corporativo.

Técnico ou gerente

Algumas armadilhas que as empresas acabam caindo é de dar um cargo de gerência baseado no fato da pessoa ser excelente na parte técnica. Neste caso um enorme risco é o de perder a boa pessoa técnica e ganhar um gerente que não se encaixa na função delegada.
Ser uma pessoa excepcional na parte técnica não há problema algum, uma vez que em todos os segmentos alguns profissionais se destacam por serem especialista em determinado assunto.
O fato de ser um bom técnico não garante necessariamente que a pessoa será uma boa gestora. Tomar decisões de gestão é um universo diferente de se decidir por algo técnico.
Ao citarmos cargos nesta parte do artigo estamos nos referindo a postos de trabalhos que são ocupados por pessoas, não fazendo citação à liderança, que será tratado a seguir.

Liderança interna

É comum ouvirmos que para sermos líderes de pessoas precisamos primeiro sermos líder de nós mesmos. Mas como liderar a si próprio?
Liderar a si mesmo envolve tomar decisões simples como iniciar e manter uma dieta alimentar, correr uma maratona, escrever um livro ou qualquer outro desafio que a pessoa se proponha a fazer. Neste caso estamos falando de projetos de autotransformação.
Livros como “Desperte o gigante interior”, “Praticando o poder do agora”, “Você é foda”, entre tantos outros nos levam a desenvolver essa autotransformação, buscando despertar o espírito de liderança que existe em cada um de nós.
Mas uma pergunta simples, mas de extrema importância que precisa ser respondida é: estamos prontos para essa transformação? Reflita!

Pessoas e organizações

Algumas dezenas de milhares de pessoas passam a maior parte da vida envolvidas dentro das organizações, sendo orientadas a acompanharem as mudanças que acontecem a todo momento. Mudanças sempre acontecem e vão continuar a acontecer. A pergunta é: como lidar com essa constante mudança e manter uma saúde física e mental?
Dada a urgência de cumprir prazos, realizar entregas em ritmos cada vez mais rápidos, pode levar as pessoas a entrarem no modo automático, o que não será sustentável por muito tempo.
As pessoas podem ser treinadas para serem líderes, mas retomando o raciocínio de outro artigo neste canal, o treinamento é uma ação de curto prazo, precisando de um tratamento constante para que o efeito seja exponencialmente mais positivo e duradouro.
As organizações possuem um papel relevante na construção de novas lideranças, pois os resultados precisam ser obtidos, isso é o que sustenta o negócio, mas os resultados necessitam de pessoas engajadas e motivadas para que o sucesso seja alcançado.
É preciso entender onde e como fomentar essa liderança, para não correr o risco de perder pessoas encorajando-as a ocuparem um cargo de gerência quando o que elas fazem bem é a parte técnica.
Um triatleta geralmente corre, nada e pedala sua bicicleta em um campeonato ou treinamento. O fato da pessoa realizar essas três modalidades não pode ser entendido como: todo mundo que nada bem irá pedalar bem e correr bem, assim como quem corre bem, obrigatoriamente irá nadar e pedalar bem. O mesmo se aplica ao ambiente corporativo. Às vezes é preciso melhorar apenas uma habilidade e fazer com que a pessoa seja excelente naquilo que faz e não querer que seja boa em todas as funções que a empresa necessita.

Liderança multiplicadora

O fato de exercer uma função técnica não impede uma pessoa de ser líder. Neste artigo não tratamos a liderança como um cargo, mas sim com ações que as pessoas exercem sobre elas mesmas e sobre outras pessoas.
Desenvolver lideranças multiplicadoras pode estar vinculado ao simples fato de ouvir as pessoas, encorajá-las a tomar decisões ou propor soluções e criar um ambiente em que todos fazem parte e são envolvidos.
Liderança pelo exemplo pode ser uma boa alternativa, pois as ações que fazemos podem servir de exemplo positivo, quando acreditamos em um ideal e nos esforçamos ao máximo para que aquilo aconteça, normalmente gera uma propagação nas pessoas que estão por perto.
Acreditar que as pessoas irão realizar um trabalho sem precisar de uma fiscalização constante não é uma tarefa fácil, mas é necessária, caso o objetivo seja o de criar novas lideranças.
Liderar não está ligado ao fato de fiscalizar as pessoas, dando ordens e inspecionando para ver se o trabalho será concluído, mas sim o de despertar o sentimento de que as pessoas podem ser capazes de se tornarem líderes de si mesmo e consequentemente de outras pessoas.

Conclusão

Conforme citação no início deste artigo, o objetivo não foi e nem poderia ser o de atuar no lado humano da transformação de lideranças, pois esse trabalho deve ficar a cargo profissionais da área.
A ideia central é a de mostrar a importância em ter pessoas com senso de liderança, mesmo não ocupando um cargo de gestão dentro das organizações ou mesmo em suas vidas pessoais.
Ter ações de liderança pode fazer toda diferença quando precisamos realizar mudanças internas, pessoalmente falando, ou dentro de organizações.
Por outro lado, as organizações precisam desenvolver essas lideranças, uma vez que os resultados são feitos de pessoas, com pessoas e para pessoas.

Por Messias Reis

Projeto e operação

Nos ambientes organizacionais, os projetos coexistem com as operações, concorrendo muitas vezes com os mesmos recursos, sejam humanos, materiais ou equipamentos.
No aspecto humano, essa concorrência pode afetar a realização de entregas, bem como as operações, caso não se tenha uma separação clara do que se trata cada um e quem é o responsável por elas.
Neste artigo iremos abordar o Pareto da gestão, que tem como objetivo analisar como as pessoas dentro das organizações, ou até mesmo em suas vidas pessoais, podem organizar suas agendas para tratar de cada uma das demandas em seus devidos tempos.

Projetos e demandas diárias
Em um ambiente de trabalho existem os projetos, com início, meio e fim, mas também as rotinas que acontecem diariamente para manter a roda girando. Algumas vezes os projetos e rotinas são realizados pelas mesmas pessoas.
Neste cenário, conflito de agenda se torna algo corriqueiro, mas que não pode ser considerado normal. Não que seja impossível, mas uma mente ocupada diariamente com as rotinas e operações dificilmente encontrará tempo para pensar em soluções.
É sobre esse tema que faremos uma análise para diagnosticar e propor um cenário onde as pessoas possam ter tempo para criar, mas sem deixar de manter a operação.

Fatores limitantes

Um fator limitante predominantemente presente nas organizações é o financeiro. As empresas não possuem um saldo infinito. Isso pode fazer com que algumas possíveis soluções se tornem inviáveis.
A citação do lado econômico neste artigo se dá pelo fato de que, caso a empresa possua essa limitação, provavelmente ela também terá limitações na contratação de pessoal.
Outro elemento que pode impactar negativamente é a cultura da empresa. Se ela não estiver direcionada para um ambiente que acredite que pessoas felizes e com tempo para criação podem produzir mais, também pode trazer entraves neste processo de gestão de agendas.
Além do financeiro e cultural, as pessoas também precisam acreditar e quererem passar por essa mudança. Não podemos apenas olhar unilateralmente, pois há cenários em que as empresas investem, mas o outro lado não corresponde da mesma maneira.
Não que os limites se reduzam aos três citados, mas eles contribuem para uma grande parte da proposta que será realizada a seguir.

O Pareto em ação

Imaginemos uma pessoa que tenha oito horas por dia de trabalho e que trabalhe quarenta horas semanais. Estamos falando de um período finito e limitado de tempo.
Se fizermos uma conta simples, vinte por cento de quarenta, teremos oito horas. Essa seria uma quantidade proposta para uma pessoa pensar e criar soluções que ela não conseguiria estando cem por cento do tempo na operação.
Há vários estudos que comprovam que o ato de dar liberdade para as pessoas auxilia na melhoria dos resultados e torna o ambiente de trabalho mais leve.
A proposta do Pareto da gestão traz a ideia de que, pelo menos oito horas por semana, consecutivas ou não, devem ser dedicadas à criação de soluções e análise de possíveis melhorias.
A proposta leva em consideração os fatores limitantes citados, pois se a quantidade de pessoas for muito pequena, a cultura não contribuir e as pessoas não engajarem, as chances desse processo falhar são significativamente maiores.
Não é uma missão fácil, mas de valor inestimável para as organizações, dar tempo para as pessoas olharem para os problemas e elas mesmas proporem e criarem as soluções.
Além do resultado para as organizações, essa ação gera um senso de pertencimento, pois quem está envolvido na causa se sente parte do processo e da solução.

Além do Pareto

Mesmo com a disponibilização de vinte por cento do tempo para criação, é preciso que as pessoas envolvidas, tanto empresa, quanto as pessoas que ali trabalham, pensem e ajam em conjunto.
Dar liberdade e não pensar em resultado pode não ser a melhor saída. Essa janela de tempo precisa trazer resultados, seja de curto, médio ou longo prazo.
Em outro artigo, no qual o tema de treinamento e tratamento é abordado, faz sentido aqui um resgate de que, quando as pessoas são emponderadas a descobrir o problema e buscar soluções, elas próprias estão implantando a cultura do tratamento, com ações permanentes.
Um termo que vem sendo utilizado denominado Intraempreendedorismo, traz uma ideia de implantar na cultura da organização uma mentalidade de empreender dentro do próprio ambiente de trabalho. Muitas ideias podem contribuir para resolução de problemas, não somente interno, mas de todo um mercado externo.

Possibilidades existem

A frase “estou sem tempo” em alguns cenários já virou rotina. O fato é que a cada dia as metas são mais audaciosas e a quantidade de trabalho tende a aumentar proporcionalmente. Já que, caso não seja possível incluir mais pessoas neste cenário, uma saída é encontrar melhores maneiras para realizar o trabalho e automatizar o que for possível.
As tecnologias avançam a cada dia proporcionando soluções que permitem automatizar processos e encontrar maneiras mais inteligentes de executar determinadas tarefas.
Para que seja possível essa automação, ou mesmo inserção de tecnologias para apoiar, é preciso de tempo de criação: o Pareto da gestão.
Existe uma frase atribuída a Albert Einstein que diz: se não fizermos algo diferente, sempre teremos os mesmos resultados. Amparado por essa frase este artigo propõe a ideia de que é preciso pensar e agir de forma diferente para que possamos ter resultados diferentes do que estamos obtendo realizando o trabalho da mesma forma.

Conclusão

Conciliar agenda de trabalhos diários e ainda ter tempo para criar se torna um grande desafio dentro de qualquer ambiente de trabalho, mas é um esforço válido, caso o objetivo seja o de ter soluções diferentes e pessoas com inspiração para a criação.
Um ritmo de trabalho sustentável pode ajudar a tornar o processo criativo mais frequente. Algumas máquinas, automóveis ou mesmo aviões são planejados para operarem em uma determinada velocidade, permitindo ter uma sobrecarga quando necessário, mas não o tempo todo.
Nessa mesma linha de pensamento, as pessoas podem até conseguirem trabalhar em um ritmo frenético, mas não por muito tempo.

Por Messias Reis.

Conhecimento como ativo

Conhecimento pode ser o melhor ativo que uma pessoa venha a possuir. O crescimento pessoal e profissional passa por uma jornada de treinamentos, leitura, práticas, erros e acertos.

Treinar pessoas pode, e muitas vezes é, a melhor saída que uma organização encontra para melhorar as habilidades de seus colaboradores. No entanto, um cuidado deve ser tomado para que o conhecimento não se perca no decorrer do tempo.

Trazendo uma visão analítica, este artigo navega em um comparativo entre o treinamento e o tratamento, tendo como objetivo fomentar o pensamento de que muitas vezes apenas capacitar pessoas possa não trazer os resultados esperados por um horizonte de tempo com maior duração.

 

O desafio do treinamento

O termo desafio citado no enunciado não é escrito em vão, uma vez que as pessoas dentro das organizações muitas vezes precisam conciliar a agenda de trabalho com treinamento.

O departamento de Recursos Humanos, Desenvolvimento de Pessoas ou áreas similares tem uma batalha diária para ajustar a agenda de treinamento com as tarefas diárias dos colaboradores.

Na rotina diária, por terem que entregar resultados, as pessoas podem pensar que ir para um treinamento é uma “perda de tempo”. Por esse e outros motivos existe um grande desafio em treinar e manter uma cultura de aprendizado dentro do ambiente organizacional.

Ainda como parte desse grande desafio está o de manter o conhecimento após a realização de uma capacitação, pois nem sempre as pessoas terão tempo para colocar em prática o aprendizado adquirido.

Nessa linha de raciocínio, uma abordagem interessante é pensar em não apenas em treinamento, mas sim em um tratamento.

 

O tratamento 

Em uma analogia, quando estamos com algum problema de saúde, ou mesmo em momentos que buscarmos ajuda para questões estéticas, nos recorremos aos profissionais de saúde.

Realizar uma consulta pode ser comparado a um treinamento, pois é uma ação de curto prazo para recebermos orientações profissionais. Após a consulta, cabe a cada pessoa seguir ou não as indicações.

O treinamento, seja ele de dez, vinte, quarenta ou mais horas é uma ação de curto prazo que dará às pessoas conhecimentos sobre determinado assunto, mas que não dá garantia que elas irão utilizar tudo aquilo que foi repassado durante o período de capacitação.

Muitas vezes é preciso fazer reciclagens para relembrá-las do que fora ensinado em períodos anteriores. Essa é uma ação comum e necessária, mas algumas vezes o tratamento pode ajudar a diminuir essas recorrências ou até mesmo eliminá-las.

Assim como fazemos em uma consulta, comparando a um treinamento, quando somos levados a um acompanhamento nos dedicamos melhor pelo fato de que precisamos entregar um resultado, seja um emagrecimento, melhora na saúde mental ou qualquer outro objetivo.

Neste caso, o tratamento pode levar a criação e manutenção do conhecimento, através de uma rotina de acompanhamento. 

Uma cultura não é criada da noite para o dia. Precisamos criar hábitos que permitam que continuemos sempre em busca de aperfeiçoamento. O treinamento pode ser considerado como uma semente que é plantada em terreno fértil, mas os frutos só virão com um cuidado diário por um logo período de tempo.

 

Treinar é preciso

O objetivo deste artigo não é o de desmotivar as pessoas a não se capacitarem. É exatamente o contrário. Para que possamos progredir na carreira precisamos e devemos sempre nos manter capacitados. O que se reflete aqui é a manutenção do conhecimento.

Fazer um treinamento de oratória pode fazer toda diferença na carreira de uma pessoa, mas a prática é o que fará com que ela chegue à perfeição. Fazer a capacitação e nunca mais aplicar o conhecimento é o que pode impedir que os resultados esperados sejam alcançados.

Do ponto de vista prático, quando se busca a perfeição em algo, a repetição é uma das soluções, pois a prática constante irá conduzir para redução ou diminuição dos erros e aumento dos acertos.

Uma proposta interessante é a de se ter um projeto pós treinamento, onde cada pessoa desenvolverá algo para aplicar de acordo com o conhecimento adquirido. Dessa forma o treinamento é acompanhado de um tratamento.

 

A rotina como vilã

Ter uma agenda lotada nem sempre é sinal de produtividade. Muitas reuniões durante o dia não significam, obrigatoriamente, que o dia foi produtivo.

É comum vermos nas organizações pessoas com as agendas lotadas de reuniões, impedindo às vezes que ela tenha tempo para se capacitar.

Quando os treinamentos são realizados dentro das organizações, eles vão concorrer com as demandas do dia a dia, fazendo com que, muitas vezes, as pessoas saiam constantemente para atender um telefonema, responder um e-mail, ou mesmo participar de reuniões.

Uma boa saída, quando possível, é realizar os treinamentos longe do ambiente em que elas trabalham, minimizando as chances de interrupções.

Quando o treinamento não é realizado de maneira efetiva, pode tornar impossível aplicar o tratamento, pois sem a base constituída, a prática não será eficaz e nem eficiente.

 

Treinamento com tratamento

Uma empresa que tem em sua cultura a capacitação constante de seus colaboradores, pode tornar o ambiente de trabalho mais atrativo e reduzir as chances de entrada e saída de colaboradores. Não é uma receita infalível, mas um remédio eficaz.

Muitas vezes as pessoas permanecem em ambiente onde elas são constantemente incentivadas as se capacitarem e transmitir conhecimento.

Torná-las multiplicadores de conhecimento se torna uma excelente alternativa para criar um hábito de tratamento, pois ensinar também uma forma de aprender.

Empoderar pessoas e dar a elas desafios, muitas vezes é o que precisa ser feito para as manterem motivadas. O salário ajuda, mas não é a única razão pela qual as pessoas permanecem nas empresas.

 

Conclusão

Treinamento é importante, mas precisa vir acompanhado de um tratamento.

Treinar as pessoas é uma ação necessária, mas é preciso ter um acompanhamento constante e sistemático, fazendo com os conhecimentos adquiridos façam parte da rotina.

A transferência de conhecimento muitas vezes é o que torna as pessoas imortais, repassando de geração em geração, fazendo com que isso se torne um tratamento e não apenas um treinamento.

Por Messias Reis

Visão geral sobre agilidade

Ter resultados melhores, entregar com mais qualidade e rapidez, aumentar a satisfação do cliente. Tudo, mas não apenas isso, são necessidades que as empresas possuem e que estão constantemente em busca das melhores soluções para aumentar lucratividade, engajamento de colaboradores, dentre tantos outros fatores.

Na prateleira das possíveis soluções está a agilidade. Ter uma empresa ágil é o desejo de muitos, mas nessa busca incessante por melhores resultados, os conceitos de agilidade podem acabar se perdendo pelo caminho.

Neste artigo iremos abordar como as organizações devem implantar e manter uma cultura orientada a agilidade e entrega constante de valor.

 

Introdução

Ter equipes ágeis, criar uma cultura de agilidade, entregar produtos e serviços em ciclos curtos e de valor constantemente ao cliente, se tornou uma necessidade para todas as empresas, independentemente do tamanho ou segmento.

Um dos principais erros que não podem ser cometidos é o de confundir agilidade com rapidez. Essas duas palavras não são e não devem ser tratadas como sinônimos. No decorrer deste artigo iremos aprofundar neste importante tópico que pode fazer toda diferença quando se decide implantar uma cultura verdadeiramente ágil.

 

Agilidade 

Agilidade é entender que o menor tempo nem sempre é o melhor tempo.

Por muitas vezes somos levados às necessidades de aceleramos para entregar mais coisas no menor espaço de tempo possível, o que pode ir contra os princípios das práticas ágeis.

Entregar algo mais rápido em espaços menores de tempo nem sempre, e na maioria das vezes não é, uma boa prática ágil.

Um aspecto cultural deve ser levado em consideração ao se decidir mudar a maneira de realizar trabalho e entregar resultados. Em uma visão mais objetiva, ser rápido não significa se ágil.

Envolver o cliente, realizar pequenas entregas constantes e em um ritmo sustentável pode ser o caminho para que essa cultura seja implantada e mantida dentro de um ambiente corporativo.

 

O desafio da auto-organização 

Considerando boas práticas ágeis, ter times auto-organizados é uma excelente maneira de melhorar os resultados e engajamento. Mas o que é realmente e como implantar times realmente auto-organizáveis?

Serem humanos são motivados pelos mais diversos fatores, sejam eles relacionados aos aspectos financeiros, profissionais, espirituais e muitos outros. O fato é que, desses fatores motivadores, alguns duram mais e outros menos tempo.

Ter um aumento de salário pode ser um elemento primordial, mas não é garantia de que as pessoas ficarão motivadas por muito tempo.

Considerando que as pessoas precisam de motivação constante para serem mais produtivas e ficarem mais comprometidas, uma das soluções pode ser a de dar liberdade para criação, empoderando e dando espaço para que elas desenvolvam as melhores soluções.

O senso de auto-organização pode auxiliar as pessoas a terem mais liberdade de pensarem e criarem saídas que muitas vezes podem não aparecer quando elas trabalham sobre pressão e supervisão constantes.

De acordo com uma pesquisa da Melhor RH, “um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros. Além disso, ele acaba motivado a atender melhor o cliente, evitar acidentes no trabalho e reduzir desperdícios”.

Embora não se tenha conhecimento de uma formula mágica para essa questão, dar as pessoas uma escuta ativa, emponderá-las e acreditar que elas farão o trabalho pode contribuir positivamente para a implantação e manutenção de uma cultura de agilidade corporativa.

 

Agilidade Top Down

O termo Top Down (de cima para baixo) pode nos trazer a noção de algo imposto e inegociável. Muitas vezes é.

A questão é que em alguns casos algo precisa vir de cima para baixo para que tenha resultado. No que se refere à cultura da agilidade, é de valor inestimável um apoio Top Down.

As práticas ágeis precisam estar em todos os níveis hierárquicos para que se tenha um resultado satisfatório e duradouro.

Pessoas com poderes de tomadas de decisão precisam estar envolvidas na cultura ágil, pois caso as ações aconteçam isoladamente, as chances de sucesso podem se tornar infinitamente menores.

Agilidade não é apenas trabalhar com frameworks como Scrum, Kanban, Lean, boas práticas do Project Management Institute – PMI ou outros, trata-se de mudança de cultura e apoio incondicional dos níveis hierárquicos superiores e aderência de todos os demais.

 

Agilidade transversal

Inúmeras empresas podem possuir dores similares com soluções também parecidas ou iguais. Ter departamentos de Recursos Humanos (RH), Desenvolvimento de Pessoal (DP), financeiro, comercial, etc. é um cenário comum dentro das organizações.

Assim como o conceito Top Down pode contribuir para uma cultura ágil, espalhar esse pensamento e comportamento em todas as áreas pode ser outra ação fundamental para se ter uma cultura de agilidade transversal.

O aspecto transversal aqui tratado diz respeito a envolver todas as áreas das empresas dentro do mesmo conceito, fazendo com que todos saibam o que é e porque estão adotando essa nova abordagem.

Infelizmente ter um, dois ou até três departamentos envolvidos com a cultura de agilidade pode não garantir que toda a empresa entenda e aplique os pensamentos e comportamentos ágeis. É preciso um envolvimento 360º de todos os envolvidos.

 

Conclusão

Ser ágil não é ser rápido. Esse pode ser o primeiro entendimento para que frustações e falsas expectativas sejam cultivadas.

Agilidade passa por uma mudança cultural e comportamental. Cita-se cultural e comportamental pelo fato de que não se deve ter apenas a implantação da cultura. É preciso que as pessoas se comportem de forma ágil em todos os níveis hierárquicos.

Agilidade não se trata apenas de frameworks e métodos, mas de ações coordenadas transversais e culturais, engajando todos os envolvidos a entenderem a aplicarem nas rotinas do dia a dia.

Inúmeros são os benefícios de se ter uma cultura ágil corporativa, mas caso não se implante de maneira correta, os resultados podem ser totalmente diferentes dos esperados, gerando frustações, decepções e descrédito total.

Por Messias Reis

Visão geral

Projetos, processos e rotinas coexistem nas organizações, mas cada um desses elementos pode requerer um modelo diferente de gerenciamento. Profissionais e empresas precisam gerar resultados, realizando entregas dentro de prazos, escopos e custos muitas vezes pré-estabelecidos. Uma situação que pode se tornar um complicador neste cenário é a de não diferenciar o que é um projeto, devendo ter um início, meio e fim, das demais rotinas e processos do dia a dia. Como um olhar focado nesses elementos este artigo faz uma análise com o objetivo de separar as demandas que surgem no ambiente corporativo, facilitando no processo de tomada de decisão e definição do modelo de gestão para diferentes objetivos.

 

Introdução

No contexto empresarial o atingimento de determinadas metas pode ser o diferencial entre o crescimento ou mesmo o fracasso. O trabalho orientado a dados se torna um fator primordial para o planejamento e acompanhamento de ações e projetos que devem ser gerenciados de forma coordenada e padronizada.

Cita-se neste trabalho projeto e ações pelo entendimento de que cada demanda terá uma forma diferente para se alcançar determinados objetivos.

 

Projetos e Processos

De acordo com o Project Management Institute – PMI, projeto é definido como um empreendimento compreendido para gerar produtos, serviços ou resultados em um período finito do tempo. (PMI 2021).

Essa característica finita de projeto determina que as ações planejadas para atingir um resultado em um horizonte de tempo limitado, necessitaram de um planejamento e controle que permitam realizar as entregas necessárias para se chegar no objetivo definido.

Esses projetos poderão, ainda de acordo com o PMI, serem coordenados por um núcleo que possa centralizar para se ter uma visão estratégica, denominado Project Management Office PMO, ou em livre tradução, Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Por outro lado, nem só de projetos vivem as organizações. Existem ações rotineiras que fazem parte do dia a dia e que também precisam ser gerenciadas, pois elas concorrem com os mesmos recursos no mesmo espaço de tempo.

Essas demandas rotineiras muitas vezes são processos. De acordo com a Business Process Management – BPM, processo de negócio são compostos por um conjunto de atividades interligadas entre si para alcançar um objetivo específico, (BMP 2013).

Uma das principais características de processos é a natureza cíclica, não tendo um momento definido de parada. Essa característica separa projeto de processo, sendo que o primeiro tem a como principal atributo o fato de ser finito, enquanto os processos acontecem rotineiramente.

Seja projeto ou processo, devemos entender que envolverá pessoas. Simon Sinek (2009), palestrante e escritor ressalta que novas ideias buscam alcançar sucesso duradouro e acreditam que seu êxito requer a ajuda de outras pessoas. Em sincronia com esse pensamento, este artigo também acredita que para obter sucesso será primordial o envolvimento de pessoas.

 

Classificação das demandas

Visando separar as demandas, este artigo traz o conceito de Raias, representado pela letra R. Cada demanda ao ser gerada, passa por uma classificação e terá sua forma de gestão definida, sendo:

• R1: destinada para demandas rotineiras e emergenciais que podem ser resolvidas em até um dia, devendo ser gerenciadas com Acordos de Nível de Serviço ANS. O termo ANS também pode ser citado como Service Level Agreement – SLA; são indicadores de que definem o prazo para o atendimento de determinada demanda;
• R2: nesta raia ficam as demandas que não são tão emergenciais, mas que necessitam de uma ação rápida, devendo ser resolvida entre dois e 7 dias;
• R3: aqui são abrigadas as demandas que necessitam de um plano de ação de médio prazo, mas que ainda não devem ser tratadas como projetos, como por exemplo, coisas que podem ser resolvidas entre duas e três semanas;
• R4: demandas projetizadas e que precisam seguir uma metodologia específica para trabalhar com projetos, tendo cronogramas, custo, escopo e outros elementos que são necessários para realizar a entrega. A demanda projetiza poderá ser esforços que ultrapassem quatro semanas ou mesmo quantidade de esforço em horas;
• R5: são melhorias que precisam ser previamente agendadas, visando antecipar possíveis problemas ou contratempos. Dessas melhorias podem surgir R1 a R4.

 

Uma análise de cenários

Acreditando que diversos cenários podem ser apresentados de diferentes maneiras dentro das organizações, este artigo apresenta uma base para futuras adaptações, sendo um norte inicial e ponto de partida para priorização de demandas.

A premissa é que, com a definição e priorização correta entre as demandas que surgem, uma gestão orientada a dados seja fortemente implantada, uma vez que os indicadores sejam direcionados para medir o que realmente importa.

Em um contexto projetizado, essa análise também pode auxiliar na definição do método correto para o projeto certo, uma vez que uma metodologia pode ajudar as organizações a definirem o método de gestão de acordo com o conhecimento técnico e dos requisitos que envolvem os projetos.

As ações, rotinas e processos que não forem classificados como projetos podem ter seus indicadores e padrões de gestão, de acordo com a classificação.

Conclusões 

A ideia de este trabalho irá contribuir para a definição de times e tempos de esforços, pode ser uma conclusão interessante, partindo da ideia de que os recursos muitas vezes podem ser os mesmo para fazer projetos e cuidar das rotinas diárias.

As demandas e projetos podem ser conflitantes, o que poderá gerar impactos negativos, caso os planejamentos dos projetos sejam influenciados por interrupções das rotinas emergenciais.

Como conclusão final, se tem a crença de que este trabalho poderá contribuir para futuras discussões, seja no âmbito profissional ou educacional, pelo fato de que projetos existem em ambos os universos.

Por Messias Reis

O conceito OKR

John Doerr, considerado o pai do Objectives and Keys Results – OKR, traduzido como Objetivos e Resultados-Chave, definiu esse conceito da seguinte maneira: “OKR é um Protocolo colaborativo de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos.”

Em seu livro “Avalie o que Importa”, ele traz relatos de empresas como Google, Intel e muitas outras que implantaram e mantêm até os dias de hoje esse conceito enraizado nas pessoas.

Podemos entender que são grandes empresas com inúmeros profissionais ao redor do mundo. Mas como trazer esse protocolo e aplica-los em qualquer ambiente e em todos os níveis hierárquicos?

Neste artigo faremos uma análise do ponto de vista empresarial, de como implantar e manter uma cultura orientada a resultados.

O que o OKR não é?

Não se pode tratar OKR como mais um modismo, apenas porque existe muita gente falando que resolve todos os problemas.

Devemos analisar, assim como outras melhores práticas, qual a real necessidade dentro de uma organização para se implantar uma política que deva ser desdobrada em todos os níveis e se realmente todos estão entendendo do que se trata.

Nem tudo é OKR, pois algumas ações podem ter prazos curtos para realização de uma entrega. Se tudo for transformado em OKR, uma má interpretação será um combustível que irá alimentar frustações e maus entendimentos do resultado que realmente se deseja.

O que é OKR?

Em uma livre interpretação, podemos dizer que se trata de um guia de orientação para definição de objetivos e resultados que devem ser realizados para se alcançar determinada meta.

Objetivos e Resultados-Chave devem sempre estar vinculados com as estratégias dentro das organizações e às suas missões, visões, valores, propósitos e teses.

Ele é um excelente aliado para desdobramento de metas estratégias, uma vez que suas orientações nos conduzem a traçar metas a longo prazo e definir objetivos trimestrais.

Mais do que um protocolo, OKR trata de uma mudança de cultura dentro das organizações, pois em muitos casos ele pode mudar totalmente a maneira com que os objetivos são definidos e medidos.

Da estratégia ao OKR

Quando os objetivos estratégicos são definidos, um desdobramento para todos os níveis hierárquicos é uma ação necessária para envolver todos em função dos mesmos propósitos, metas e expectativas.

Ao longo dos anos várias técnicas e métodos vem sendo utilizados, como o Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, que é um modelo de gestão estratégica criado por Robert Kaplan e David Norton.

O BSC, em sua origem, surgiu para quebrar o paradigma de que os indicadores empresariais não se resumiam apenas aos financeiros e contábeis.

O importante é entender qual o melhor método deve ser aplicado, levando em consideração o cenário em que o problema está inserido, a cultura, conhecimentos técnicos, dentre outros fatores.

Retomando o pensamento ao OKR e concatenando ao BSC, ambos são excelentes para desdobramentos estratégicos em todos os níveis hierárquicos dentro das organizações.

Como a ideia central deste artigo está pautada na implantação de uma cultura orientada a OKR, faremos aqui uma exemplificação de sua aplicabilidade.

Aplicação do OKR

A ilustração de implantação do OKR terá como cenário uma empresa que tem um objetivo anual de aumentar sua carteira de clientes em vinte por centro em determinado ano.

No exemplo citado, a meta de vinte por cento de crescimento irá envolver várias ações, podendo surgir vários OKRs para que esse número seja alcançado ao final do ano.

Percebam que, como o objetivo é anual e a orientação é que o OKR seja trimestral, o primeiro pensamento que se pode ter é o de dividir o grande objetivo em quatro partes iguais, cabendo a cada trimestre crescer cinco por cento. Mas a conta não é essa.

O OKR não é linear. Ele não deve ser pensado e planejado dessa forma, pois algumas variações podem acontecer. Vejamos o exemplo aplicado.

Saber estruturar um OKR ajuda as pessoas a clarificar tanto o objetivo a ser atingido quanto os resultados-chave que precisam ser entregues. Como sugestão, usaremos a seguinte estrutura:

Eu vou___________________________ (Objetivo)

Medido por_______________________ (Resultado-chave 1)

Medido por_______________________ (Resultado-chave 2)

Medido por_______________________ (Resultado-chave 3)

 

Objetivo anual: crescer em 20% o número de clientes.

1º ciclo de OKR (Trimestral)

Eu vou [estruturar a área comercial] (Objetivo) meta (3%)

Medido por [Contratar um profissional da área] (Resultado-chave 1)

Medido por [Montar uma base com 2 mil leads] (Resultado-chave 2)

Medido por [Estruturar uma área comercial] (Resultado-chave 3)

Percebam que no primeiro trimestre a meta não é crescer 5%, mas sim estruturar a área comercial, e ter 3%. ficando os outros 17% para os demais ciclos.

Nos demais ciclos a divisão poderia ser algo nessa ordem:

• 2º ciclo: crescimento de 4%
• 3º ciclo: crescimento de 8%
• 4º ciclo: crescimento de 5%

Dessa forma totalizaria os 20% desejados, mesmo não sendo uma divisão igualitária em todos os ciclos.

OKR como cultura

Implantar e manter essa gestão orientada à OKR exige uma mudança de cultura, uma vez que as pessoas irão trabalhar com mais transparência e objetividade. Infelizmente, não acontece da noite para o dia.

Uma boa prática para implantar o OKR é definir o primeiro ciclo como o da implantação da cultura, podendo ter como objetivo: implantar uma cultura de OKR em todos os níveis hierárquicos.

Dessa forma, as pessoas passarão a entender como serão as diretrizes da empresa sabendo das metas de longo prazo, mas que precisam ser olhadas em períodos mais curtos.

Agora que você já entendeu o que é OKR, que tal colocar em prática?

Um forte abraço e até a próxima!

Por Messias Reis.

A visibilidade do todo

Ter um planejamento estratégico pode ser fator primordial para que uma organização saiba onde está e para onde ela quer ir.

Uma vez definida a estratégia, o próximo passo é traçar quais projetos ou ações serão realizados para alcançar os objetivos.

Quando falamos de projetos, estamos nos referindo a tudo que possui início, meio e fim. De acordo com o Project Management Institute (PMI 2021), projeto é um esforço empreendido para criar produtos, serviços ou resultados dentro de um período finito de tempo.

Como essa definição podemos nos orientar para quais serão os esforços que farão com que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Neste momento devemos nos ater a não ter uma gestão no escuro.

A gestão no escuro

A gestão no escuro pode ser definida, em livre expressão, como gerenciar algo sem ter uma noção quantitativa e/ou qualitativa de quais elementos temos para auxiliar no processo de tomada de decisão.

Aqui iremos analisar essa obscuridade com um olhar estratégico através de três perguntas norteadoras:

1. Quantos projetos temos?
2. Quantos projetos temos que não deveríamos ter?
3. Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?

Vamos à analise individual de cada questionamento.

Quantos projetos temos?

Se uma organização precisa trabalhar orientada a projetos, essa é uma pergunta que precisa ser obrigatoriamente respondida.

Não saber quantos projetos se tem pode comprometer análises em vários pontos de vista como: necessidade de dimensionar recursos humanos, financeiros, técnicos dentre outros.

Uma empresa com cinquenta projetos provavelmente se embasará neste número para fazer prospecções, avaliar a possibilidade de balanceamentos de diversos tipos de recursos e outras análises que se fizerem necessárias. Caso não se tenha a clareza desse número, estamos na gestão do escuro.

Uma gestão orientada a portfólio, que é o conjunto de projetos que irão ajudar a alcançar as metas estratégicas, fará com que tenhamos uma visibilidade do todo, permitindo saber qual é o número real de projetos que estão sendo gerenciado em um horizonte de tempo.

Além da necessidade de saber o número exato, a segmentação pode ajudar no direcionamento de ações que possibilitem auxiliar na distribuição orçamentária, pessoas, materiais e equipamentos.

Essa segmentação diz respeito a dividir os projetos por Diretoria, Superintendências, Departamentos, Setores e outras áreas que possam existir.

Em uma análise de alto nível, todas as áreas dentro de um ambiente organizacional podem ter projetos, uma vez que todas estão, ou deveriam estar, envolvidas com a estratégia.

Quantos projetos temos que não deveríamos ter?

Ter uma quantidade grande ou pequena no portfólio não garante, necessariamente, o sucesso de uma estratégia.

Quantidade, neste caso, não representa qualidade. Muitos projetos que estão no portfólio, caso não estejam auxiliando de alguma maneira para o atingimento de metas estratégicas, talvez nem deveriam existir.

Ao se definir que um projeto deva ser realizado, partindo da premissa que exista um planejamento estratégico, ele deveria estar vinculado a alguma meta. Durante a criação alguns questionamentos ajudam a definir a necessidade real de sua atualização como: qual a meta estratégica vinculada? Qual resultado esperado? Quando esse retorno se dará? Qual o investimento?

Estamos aqui tratando de projetos que precisam de análise técnico-financeira, pois podem existir aqueles de cunho legal ou social que não precisarão passar por essa análise.

De forma geral, pensando em resultados técnico-financeiros, excluindo da análise projetos sociais e legais, todos os projetos precisam estar vinculados de alguma forma ao planejamento estratégico. Caso contrário, eles não precisariam ou não deveriam existir.

Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?

Uma vez sabendo quantos projetos se tem, quais que temos e não deveríamos ter, precisamos saber agora quais não temos, mas deveríamos ter.

Ao se definir o portfólio de projetos é preciso analisar se algum projeto necessário ficou de fora. 

Pode não ser uma resposta fácil, mas precisa ser solucionada: será que deixamos algum projeto de fora do nosso portfólio e sem ele não iremos conseguir atingir todos os nossos objetivos?

Olhar para os resultados esperados pode ajudar a responder essa questão.

Uma análise top-down (de cima para baixo) irá nos dar a visão do que precisamos e quais projetos imaginamos que sejam necessários.

Ao pensar de baixo para cima, bottom-up, podemos ter uma visão mais clara dos projetos que foram definidos e se eles são realmente os que precisam ser executados para alcançar os resultados.

Uma análise integrada

Ao chegar na difícil tarefa de responder aos três questionamentos presentes neste artigo podemos pensar em alguns benefícios compartilhados:

1. Quantos projetos temos?
   1. Dimensionamento de recursos
   2. Visibilidade do portfólio
   3. Clareza na quantidade de projetos
2. Quantos projetos temos que não deveríamos ter?
   1. Priorização de acordo com a necessidade
   2. Ausência de gasto de tempo e dinheiro
   3. Foco no que realmente importa
3. Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?
   1. Descoberta de oportunidades
   2. Otimização de investimento
   3. Oportunidade de crescimento

A resposta desse questionário não significa, obrigatoriamente, que todas as dores serão sanadas, mas ajudará na descoberta de oportunidades e no tratamento de possíveis ameaças.

Conclusões

Sair de uma gestão no escuro para uma gestão orientada a dados possibilitará o aumento na assertividade das decisões, dimensionamento de recursos, de pessoas, financeiro e outros que serão necessários para transformar ideias em resultados tangíveis.

Gerenciar um projeto corretamente é preciso, mas o mais importante é gerenciar o projeto correto. Fazer uma gestão correta de um projeto errado pode exponencializar os resultados negativos.

Por outro lado, conduzir um projeto certo de forma errada pode trazer resultados insatisfatórios para os envolvidos.

Neste cenário podemos notar que uma gestão de projetos precisa estar estreitamente relacionada à estratégia organizacional.

Por Messias Reis.

A estratégia

No contexto organizacional, a estratégia existe para direcionar e dar rumos, olhando para o mercado, enxergando as oportunidades e ameaças, bem como para o ambiente interno, observando as forças e fraquezas.

De acordo com Sun Tzu, um estrategista chinês, “se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

Nesse contexto podemos analisar que, para que uma empresa tenha uma boa estratégia, ela precisa se conhecer e conhecer bem o mercado ao qual ela está inserida.

Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico, em uma livre definição, é um processo que deve orientar a empresa na definição de metas, juntamente com ações que possibilitarão que os objetivos sejam alcançados.

Comumente uma empresa possui três níveis hierárquicos:

• Nível estratégico: geralmente composto por presidentes, diretores, acionistas e outras pessoas que trabalham orientados a manter a empresa sempre com um poder competitivo no mercado, além de garantir que todos dentro da organização entendam os caminhos que a empresa quer seguir em horizontes de tempo;
• Nível tático: composto em sua maioria por pessoas que tem a missão de desdobrar a estratégia em ações que irão gerar os resultados esperados. Esse nível tende a trabalhar com olhares executivos, como um foco voltado para o como fazer.
• Nível operacional: onde as operações irão ocorrer, ligando os resultados diários ao nível tático e consequentemente ao estratégico.

Em todos os níveis, uma boa prática é que eles trabalhem conjunto, pois se as ações ficarem apenas nos níveis superiores, a operação pode não caminhar na mesma sintonia.

Para garantir que todos em uma organização estejam envolvidos constantemente com a estratégia, é importante que haja um desdobramento.

O desdobramento

Decidir os caminhos para onde uma empresa deve seguir pode não ser uma tarefa fácil. E não é.

Assim como a decisão de traçar os objetivos e suas metas é uma tarefa que depende de muito esforço. Fazer com que ela chegue a todos dentro de um organismo organizacional não se torna uma missão menos fácil, mas é extremamente necessário.

Quando um planejamento estratégico é realizado, o que se espera é que ele contenha todos os nortes orientadores e números que possibilitarão medir os resultados durante um período.

O que seria então o desdobramento estratégico?

Pela ótica da integração, uma empresa precisa “ouvir” o ambiente interno para definir sua estratégia. Cita-se ouvir, pois, segundo a afirmação de Sun Tzu, além de conhecer o inimigo, que neste caso é a concorrência, é preciso conhecer a si mesmo, ou seja, a empresa.

Uma vez que a empresa se conheça e estabeleça sua estratégia, ela precisa chegar a todos os níveis, pois caso isso não aconteça, existe um risco de pessoas estarem com diferentes pontos de vistas dentro do mesmo ambiente.

O nível estratégico é presença constante durante a elaboração do planejamento estratégico, pois são essas pessoas que se tornam responsáveis por analisar cenários e traçar diretrizes.

No entanto, todas as definições precisam estar estreitamente alinhadas com o nível tático e consequentemente operacional.

O nível executivo precisa entender onde a empresa quer chegar para ajudar a definir ações, projetos e processos que serão de fundamental importância no atingimento dos resultados esperados.

Por sua vez, o nível operacional é obrigatoriamente parte envolvida neste processo, pois as ações definidas serão muitas vezes realizadas aqui.

Pessoas quando não sabem a razão pela qual estão fazendo alguma coisa, podem perder o entusiasmo e não ter a sensação de pertencimento. É preciso criar a cultura do desdobramento.

Saber o motivo pelo qual estamos fazendo algo, entendendo todo o cenário e percebendo a importância do resultado que estamos gerando, tende a ser mais eficaz no momento de envolver as pessoas em prol de um propósito.

Níveis de desdobramento

Faremos aqui uma análise dos níveis de desdobramento estratégico dentro de um ambiente organizacional.

Imaginemos que uma determinada empresa defina que quer crescer vinte por cento do seu faturamento em determinado período.

Para isso ela define ações comerciais e de marketing que irão colaborar para esse esperado crescimento.

Tudo isso, até esse momento, está acontecendo no nível estratégico, por pessoas que analisaram o ambiente interno e o externo, priorizando essa ação como sendo a mais importante para a empresa.

A missão agora é envolver o nível tático para que ele ajude na definição de ações, projetos e processos que ajudarão a alcançar essa meta.

A separação de ações, projetos e processos é uma tarefa importante, pois algumas das demandas serão de curto prazo, podendo ser tratadas como ações. Outras precisarão de um período maior, podendo ser gerenciadas como projetos, por possuírem início, meio e fim. Por fim, as ações diárias que são os processos que precisarão de metodologia específica para ter a eficiência necessária.

Vários departamentos da empresa devem ser envolvidos e convidados a participar ativamente na definição de todos esses elementos, uma vez que várias das ações, projetos e processos acontecerão de maneira transversal, envolvendo quase todos.

O nível operacional terá a missão colocar muitos desses itens em prática. Por isso é de vital importância que as pessoas que aqui estão saibam o porquê devem fazer o que precisa ser feito.

Conclusões

Uma importante conclusão sobre a estratégia de desdobramento é que dependerá muito da cultura organizacional.

Cada empresa tem seu jeito de pensar e agir, o que pode impactar diretamente na forma de disseminar a estratégia em todos os níveis.

Outra visão importante é que não necessariamente o planejamento estratégico deve ser feito em um nível e levado para os demais. A depender do cenário e das condições, eles podem participar em conjunto de todas as etapas.

Seja qual for a cultura ou ambiente em que essa estratégia esteja acontecendo, ela precisa ser conhecida e desenvolvida por todos, pois cada um terá uma parcela de contribuição para que o sucesso seja alcançado.

Por Messias Reis