O conceito OKR
John Doerr, considerado o pai do Objectives and Keys Results – OKR, traduzido como Objetivos e Resultados-Chave, definiu esse conceito da seguinte maneira: “OKR é um Protocolo colaborativo de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos.”
Em seu livro “Avalie o que Importa”, ele traz relatos de empresas como Google, Intel e muitas outras que implantaram e mantêm até os dias de hoje esse conceito enraizado nas pessoas.
Podemos entender que são grandes empresas com inúmeros profissionais ao redor do mundo. Mas como trazer esse protocolo e aplica-los em qualquer ambiente e em todos os níveis hierárquicos?
Neste artigo faremos uma análise do ponto de vista empresarial, de como implantar e manter uma cultura orientada a resultados.
O que o OKR não é?
Não se pode tratar OKR como mais um modismo, apenas porque existe muita gente falando que resolve todos os problemas.
Devemos analisar, assim como outras melhores práticas, qual a real necessidade dentro de uma organização para se implantar uma política que deva ser desdobrada em todos os níveis e se realmente todos estão entendendo do que se trata.
Nem tudo é OKR, pois algumas ações podem ter prazos curtos para realização de uma entrega. Se tudo for transformado em OKR, uma má interpretação será um combustível que irá alimentar frustações e maus entendimentos do resultado que realmente se deseja.
O que é OKR?
Em uma livre interpretação, podemos dizer que se trata de um guia de orientação para definição de objetivos e resultados que devem ser realizados para se alcançar determinada meta.
Objetivos e Resultados-Chave devem sempre estar vinculados com as estratégias dentro das organizações e às suas missões, visões, valores, propósitos e teses.
Ele é um excelente aliado para desdobramento de metas estratégias, uma vez que suas orientações nos conduzem a traçar metas a longo prazo e definir objetivos trimestrais.
Mais do que um protocolo, OKR trata de uma mudança de cultura dentro das organizações, pois em muitos casos ele pode mudar totalmente a maneira com que os objetivos são definidos e medidos.
Da estratégia ao OKR
Quando os objetivos estratégicos são definidos, um desdobramento para todos os níveis hierárquicos é uma ação necessária para envolver todos em função dos mesmos propósitos, metas e expectativas.
Ao longo dos anos várias técnicas e métodos vem sendo utilizados, como o Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, que é um modelo de gestão estratégica criado por Robert Kaplan e David Norton.
O BSC, em sua origem, surgiu para quebrar o paradigma de que os indicadores empresariais não se resumiam apenas aos financeiros e contábeis.
O importante é entender qual o melhor método deve ser aplicado, levando em consideração o cenário em que o problema está inserido, a cultura, conhecimentos técnicos, dentre outros fatores.
Retomando o pensamento ao OKR e concatenando ao BSC, ambos são excelentes para desdobramentos estratégicos em todos os níveis hierárquicos dentro das organizações.
Como a ideia central deste artigo está pautada na implantação de uma cultura orientada a OKR, faremos aqui uma exemplificação de sua aplicabilidade.
Aplicação do OKR
A ilustração de implantação do OKR terá como cenário uma empresa que tem um objetivo anual de aumentar sua carteira de clientes em vinte por centro em determinado ano.
No exemplo citado, a meta de vinte por cento de crescimento irá envolver várias ações, podendo surgir vários OKRs para que esse número seja alcançado ao final do ano.
Percebam que, como o objetivo é anual e a orientação é que o OKR seja trimestral, o primeiro pensamento que se pode ter é o de dividir o grande objetivo em quatro partes iguais, cabendo a cada trimestre crescer cinco por cento. Mas a conta não é essa.
O OKR não é linear. Ele não deve ser pensado e planejado dessa forma, pois algumas variações podem acontecer. Vejamos o exemplo aplicado.
Saber estruturar um OKR ajuda as pessoas a clarificar tanto o objetivo a ser atingido quanto os resultados-chave que precisam ser entregues. Como sugestão, usaremos a seguinte estrutura:
Eu vou___________________________ (Objetivo)
Medido por_______________________ (Resultado-chave 1)
Medido por_______________________ (Resultado-chave 2)
Medido por_______________________ (Resultado-chave 3)
Objetivo anual: crescer em 20% o número de clientes.
1º ciclo de OKR (Trimestral)
Eu vou [estruturar a área comercial] (Objetivo) meta (3%)
Medido por [Contratar um profissional da área] (Resultado-chave 1)
Medido por [Montar uma base com 2 mil leads] (Resultado-chave 2)
Medido por [Estruturar uma área comercial] (Resultado-chave 3)
Percebam que no primeiro trimestre a meta não é crescer 5%, mas sim estruturar a área comercial, e ter 3%. ficando os outros 17% para os demais ciclos.
Nos demais ciclos a divisão poderia ser algo nessa ordem:
- 2º ciclo: crescimento de 4%
- 3º ciclo: crescimento de 8%
- 4º ciclo: crescimento de 5%
Dessa forma totalizaria os 20% desejados, mesmo não sendo uma divisão igualitária em todos os ciclos.
OKR como cultura
Implantar e manter essa gestão orientada à OKR exige uma mudança de cultura, uma vez que as pessoas irão trabalhar com mais transparência e objetividade. Infelizmente, não acontece da noite para o dia.
Uma boa prática para implantar o OKR é definir o primeiro ciclo como o da implantação da cultura, podendo ter como objetivo: implantar uma cultura de OKR em todos os níveis hierárquicos.
Dessa forma, as pessoas passarão a entender como serão as diretrizes da empresa sabendo das metas de longo prazo, mas que precisam ser olhadas em períodos mais curtos.
Agora que você já entendeu o que é OKR, que tal colocar em prática?
Um forte abraço e até a próxima!