A visibilidade do todo
Ter um planejamento estratégico pode ser fator primordial para que uma organização saiba onde está e para onde ela quer ir.
Uma vez definida a estratégia, o próximo passo é traçar quais projetos ou ações serão realizados para alcançar os objetivos.
Quando falamos de projetos, estamos nos referindo a tudo que possui início, meio e fim. De acordo com o Project Management Institute (PMI 2021), projeto é um esforço empreendido para criar produtos, serviços ou resultados dentro de um período finito de tempo.
Como essa definição podemos nos orientar para quais serão os esforços que farão com que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Neste momento devemos nos ater a não ter uma gestão no escuro.
A gestão no escuro
A gestão no escuro pode ser definida, em livre expressão, como gerenciar algo sem ter uma noção quantitativa e/ou qualitativa de quais elementos temos para auxiliar no processo de tomada de decisão.
Aqui iremos analisar essa obscuridade com um olhar estratégico através de três perguntas norteadoras:
- Quantos projetos temos?
- Quantos projetos temos que não deveríamos ter?
- Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?
Vamos à analise individual de cada questionamento.
Quantos projetos temos?
Se uma organização precisa trabalhar orientada a projetos, essa é uma pergunta que precisa ser obrigatoriamente respondida.
Não saber quantos projetos se tem pode comprometer análises em vários pontos de vista como: necessidade de dimensionar recursos humanos, financeiros, técnicos dentre outros.
Uma empresa com cinquenta projetos provavelmente se embasará neste número para fazer prospecções, avaliar a possibilidade de balanceamentos de diversos tipos de recursos e outras análises que se fizerem necessárias. Caso não se tenha a clareza desse número, estamos na gestão do escuro.
Uma gestão orientada a portfólio, que é o conjunto de projetos que irão ajudar a alcançar as metas estratégicas, fará com que tenhamos uma visibilidade do todo, permitindo saber qual é o número real de projetos que estão sendo gerenciado em um horizonte de tempo.
Além da necessidade de saber o número exato, a segmentação pode ajudar no direcionamento de ações que possibilitem auxiliar na distribuição orçamentária, pessoas, materiais e equipamentos.
Essa segmentação diz respeito a dividir os projetos por Diretoria, Superintendências, Departamentos, Setores e outras áreas que possam existir.
Em uma análise de alto nível, todas as áreas dentro de um ambiente organizacional podem ter projetos, uma vez que todas estão, ou deveriam estar, envolvidas com a estratégia.
Quantos projetos temos que não deveríamos ter?
Ter uma quantidade grande ou pequena no portfólio não garante, necessariamente, o sucesso de uma estratégia.
Quantidade, neste caso, não representa qualidade. Muitos projetos que estão no portfólio, caso não estejam auxiliando de alguma maneira para o atingimento de metas estratégicas, talvez nem deveriam existir.
Ao se definir que um projeto deva ser realizado, partindo da premissa que exista um planejamento estratégico, ele deveria estar vinculado a alguma meta. Durante a criação alguns questionamentos ajudam a definir a necessidade real de sua atualização como: qual a meta estratégica vinculada? Qual resultado esperado? Quando esse retorno se dará? Qual o investimento?
Estamos aqui tratando de projetos que precisam de análise técnico-financeira, pois podem existir aqueles de cunho legal ou social que não precisarão passar por essa análise.
De forma geral, pensando em resultados técnico-financeiros, excluindo da análise projetos sociais e legais, todos os projetos precisam estar vinculados de alguma forma ao planejamento estratégico. Caso contrário, eles não precisariam ou não deveriam existir.
Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?
Uma vez sabendo quantos projetos se tem, quais que temos e não deveríamos ter, precisamos saber agora quais não temos, mas deveríamos ter.
Ao se definir o portfólio de projetos é preciso analisar se algum projeto necessário ficou de fora.
Pode não ser uma resposta fácil, mas precisa ser solucionada: será que deixamos algum projeto de fora do nosso portfólio e sem ele não iremos conseguir atingir todos os nossos objetivos?
Olhar para os resultados esperados pode ajudar a responder essa questão.
Uma análise top-down (de cima para baixo) irá nos dar a visão do que precisamos e quais projetos imaginamos que sejam necessários.
Ao pensar de baixo para cima, bottom-up, podemos ter uma visão mais clara dos projetos que foram definidos e se eles são realmente os que precisam ser executados para alcançar os resultados.
Uma análise integrada
Ao chegar na difícil tarefa de responder aos três questionamentos presentes neste artigo podemos pensar em alguns benefícios compartilhados:
- Quantos projetos temos?
- Dimensionamento de recursos
- Visibilidade do portfólio
- Clareza na quantidade de projetos
- Quantos projetos temos que não deveríamos ter?
- Priorização de acordo com a necessidade
- Ausência de gasto de tempo e dinheiro
- Foco no que realmente importa
- Quantos projetos não temos, mas deveríamos ter?
- Descoberta de oportunidades
- Otimização de investimento
- Oportunidade de crescimento
A resposta desse questionário não significa, obrigatoriamente, que todas as dores serão sanadas, mas ajudará na descoberta de oportunidades e no tratamento de possíveis ameaças.
Conclusões
Sair de uma gestão no escuro para uma gestão orientada a dados possibilitará o aumento na assertividade das decisões, dimensionamento de recursos, de pessoas, financeiro e outros que serão necessários para transformar ideias em resultados tangíveis.
Gerenciar um projeto corretamente é preciso, mas o mais importante é gerenciar o projeto correto. Fazer uma gestão correta de um projeto errado pode exponencializar os resultados negativos.
Por outro lado, conduzir um projeto certo de forma errada pode trazer resultados insatisfatórios para os envolvidos.
Neste cenário podemos notar que uma gestão de projetos precisa estar estreitamente relacionada à estratégia organizacional.